团队最忙的时候，总有人把“这不归我管”挂在嘴边。一个这样的同事，真的会毁掉整个团队吗？中欧国际工商学院管理学教授王安智等学者对300个项目团队、1571名成员进行了调查，并在应用心理学顶刊《应用心理学杂志》发表了研究结果。研究发现，不积极助人的成员越多，团队的沟通、协调和冲突处理通常越差，绩效也会随之下降，但这种情况并非不可逆转：如果领导既真心愿意帮助成员，又把助人视为自身责任，或者团队中有足够多同时具备这两种动机的人，负面影响就会明显减弱。真正决定团队命运的，或许不是有没有人袖手旁观，而是领导和大多数成员共同建立了怎样的协作规范。

在职场中，你可能遇到过这样的同事。

团队忙得不可开交，他却很少主动补位。同事发来求助，他的第一反应是“这不归我管”。项目出现意外，他不会故意捣乱，却总是一副“事不关己，高高挂起”的姿态。

这样的人未必能力很差，也未必是心怀恶意。只是帮助别人既不能给他带来多少快乐，他也不觉得这是自己的责任。

如果团队里出现这样的成员，整个团队会被拖累吗？

中欧国际工商学院管理学教授王安智等学者近期发表于应用心理学权威期刊《应用心理学杂志》（Journal of Applied Psychology）的研究发现，一个团队中这类同事的比例越高，团队的沟通、协调和冲突处理通常越差，团队绩效也会随之下降。

也许你会说，这不是意料之中的嘛，“一个烂苹果，搞坏一箩筐”。

但故事并没有这么简单。

研究还发现，如果这个团队领导既真心愿意帮助别人，又把帮助成员视为自己的责任，“烂苹果”的负面影响就会明显减弱。同样，如果团队里有足够多同时具备这两种动机的成员，大家也可以很好地团结起来。在其中一个样本团队中，有少数不愿助人的同事甚至激发出了更强的团队协作。

换句话说，决定团队命运的，或许不是有没有少数不愿帮忙的人，而是领导和大多数成员共同建立了什么样的标杆和规范。

01

人们为什么愿意帮助同事？

过去，我们经常把人简单分成“热心”和“冷漠”两类。

但研究者认为，仅仅看一个人愿不愿帮助别人还不够，还要追问一个问题：他为什么愿意帮？

根据自我决定理论，人们的助人动机主要可以分为两种。

第一种是快乐驱动的助人动机。

这类人帮助别人，是因为帮助本身会带来愉悦感。解决了同事的难题、看到别人因为自己的支持而轻松下来，会让他感到满足。

第二种是责任驱动的助人动机。

这类人不一定享受帮助的过程，但认为帮助同事是一种责任、一项义务，或者是团队成员应当遵守的规范。

一个人的这两种动机可以同时存在，也可以一高一低。由此，研究者识别出了四类助人动机画像。

• 快乐型助人者（happy helpers）：快乐动机高，责任动机低。他们主要因为“我喜欢帮助别人”而伸出援手。
• 尽责型助人者（dutiful helpers）：快乐动机低，责任动机高。他们可能并不享受这个过程，但认为“这是我应该做的”。
• 双动力型助人者（dual-role helpers）：两种动机都高。他们既愿意帮助，也认为帮助同事是自己的责任。
• 不积极助人者（inactive helpers）：两种动机都低。帮助别人既不能给他们带来明显的满足感，他们也不认为自己有义务这样做。

需要说明的是，乐于助人并不等于牺牲自己，一个人完全可以在关心自身利益的同时关心他人。

同样，不积极助人者也不一定是故意破坏团队的“坏苹果”，他们可能很有能力，也能够完成自己的工作，只是在同事需要支持时较少主动回应。

研究真正关心的是，当这类成员出现在高度依赖协作的团队里，会发生什么？

02

一个不愿帮忙的人，为什么会影响整个团队？

一个团队要有效运转，至少需要做好三件事。

第一，任务开始前，成员需要共同复盘过去的经验、理解外部环境、确定工作目标。

第二，任务执行中，成员需要交换信息、协调行动、监控进度，并在意外发生时及时互相补位。

第三，成员之间需要处理分歧、化解冲突、稳定情绪、建立信心。

这些活动被统称为“团队过程”，它是将成员能力转化为团队绩效的关键环节。

低助人动力者带来的问题，不只是少完成了一项额外工作。

根据社会信息加工理论，团队成员会通过观察其他人的行为，判断团队真正鼓励什么。当越来越多的人对同事的求助反应冷淡时，其他成员可能会认为，帮助别人并不是这个团队的重要规范。

一旦这种判断形成，成员可能会减少信息分享，不再主动为他人补位，遇到冲突时也更倾向于各自为战。团队不会突然崩溃，而是在一次次没有回应的求助中，逐渐失去协作能力。

研究团队在中国四家企业开展了两项独立研究，涵盖300个项目团队、300名团队领导和1571名团队成员。

研究采用三阶段、多来源的调查设计。

第一阶段，领导和成员分别报告自己的助人动机。约一个月后，成员评价团队的沟通、协调和冲突处理。再过一个月，由领导评价团队绩效。

两项研究都识别出了前述四类助人者。其中，低助人动力者约占一成。

结果显示，团队中不积极助人者的比例越高，团队过程的质量就越低。而团队过程越差，领导对团队绩效的评价也越低。

在第二项研究中，所有团队成员都完成了调查，研究者把“不积极助人者的比例”改成了“团队中是否至少存在一名不积极助人者”，结果模式依然成立。

不过，这并不意味着一个人就注定会拖垮整个团队。

因为低助人动力者释放出的消极信号，还可能被另外两种更强的信号覆盖，即领导的行为，以及多数成员共同形成的规范。

03

什么样的领导，能够堵住团队协作漏洞？

研究发现，真正能够显著缓冲负面影响的，并不是单纯“喜欢帮助别人”的领导，也不是只强调责任和纪律的领导，而是双动力型领导。

这类领导既能从帮助成员中获得满足，也相信帮助团队成员是自己的职责。

为什么两种动机缺一不可？

研究者认为，仅仅依靠快乐驱动，助人行为可能受到当下情绪和具体事件的影响。心情好、时间宽裕时愿意帮，压力变大时则可能顾不上别人。

仅仅依靠责任驱动也不够。对于领导而言，向成员提供支持本来就是角色要求，因此单纯的责任感未必能成为足够鲜明的团队信号。

当两种动机同时存在时，帮助就更容易成为一种持续、稳定、可被成员观察到的领导行为。

领导不仅会在成员遇到困难时伸出援手，还可能把互助理念融入任务分配、会议讨论、目标设定和绩效反馈中。久而久之，团队成员会逐渐形成一种共同认知，那就是在这个团队里，帮助同事不是释放额外的善意，而是大家完成共同目标的正常方式。

两项研究均发现，当领导属于双动力型助人者时，不积极助人者对团队过程的负面影响会明显减弱。在第二项研究中，这种负面关系甚至降到了统计上不显著的程度。

这也意味着，领导不需要亲自包办所有问题。更重要的是，领导要通过自己稳定而可见的行为明确告诉团队，互相支持是这里真正受到重视的规范。

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当“双动力型成员”成为多数

领导很重要，但仅靠领导一个人仍然不够。

研究发现，团队中双动力型成员的比例同样会改变低助人动力者带来的影响。

如果只有少数人愿意主动补位，他们可能很快发现，自己面对的是一个破破烂烂难以修补的协作网络。即使最初很积极，他们也可能逐渐失去动力。

但当双动力型成员形成明显多数时，情况就不同了。

他们既愿意帮助别人，也认为维护团队协作是共同的责任。因此，当少数成员不愿回应求助时，他们更可能主动填补漏洞、恢复沟通、重新建立互助规范。

在两项研究中，双动力型成员占比较高时，低助人动力者的负面影响都显著减弱。

在第一项研究中，这种关系甚至出现了显著反转，少数不积极助人者的存在，反而与更好的团队过程和绩效相关。研究者将其解释为一种可能的“鲶鱼效应”，即少数不愿帮助别人的成员暴露了团队协作网络中的漏洞，唤醒了多数双动力型成员维护协作规范的意愿，使他们投入更多努力。

不过，这一正向反转只在一个样本中达到统计显著。在第二个样本中，负面影响被中和，但没有得到“不积极助人者能够提升团队绩效”的确定性证据。

所以，这项研究并不是在鼓励企业故意留下几个不愿帮助同事的人。

它说明的是，不积极的助人者未必永远是必须清除的“坏苹果”，当领导和多数成员建立了足够强的互助规范时，团队有能力吸收甚至转化这种差异。

05

对管理者意味着什么？

如果你是一位团队领导，不妨先问自己两个问题：我帮助成员，是因为自己愿意，还是因为觉得这是责任？当工作压力增大时，我的助人行为还能否保持稳定？

真正有韧性的助人动机，可能既需要内在意愿，也需要责任意识。领导需要把互助变成一种清晰、持续、可观察的团队规范，而不是偶尔展现的个人善意。

如果你负责组建团队，也不要只看成员的平均合作意愿。

两个平均分相同的团队，内部构成可能完全不同：一个团队可能人人都处于中等水平，另一个团队则可能同时拥有大量双动力型成员和少数低助人动力者。两者面对协作漏洞时的反应可能截然不同。

因此，管理者需要关注不同助人动机的团队成员的比例，尤其要确保双动力型成员能够形成足以塑造团队规范的力量。

这项研究也提醒我们，打造高绩效团队，并不意味着必须筛掉每一个不够热心的人。

有些成员虽然不愿主动帮助别人，却可能拥有团队需要的专业能力和独特资源。与其简单地给他们贴上“自私”或“不合群”的标签，管理者更应建设一个足够强大的协作网络，使少数人的退后不至于演变成整个团队的退缩。

真正强大的团队，不是从来没有人退后，而是当有人退后时，仍然有足够多的人奋勇向前。

【论文引用】
Wang, A.-C., Kim, T.-Y., Chen, Y., & Wu, W. (2026). Dancing with inactive helpers: Effects of team members’ prosocial motivation profiles on team processes and performance. Journal of Applied Psychology, 111(5), 622–637. https://doi.org/10.1037/apl0001341